Das Unglück zu vieler Lehrer,
die aus Berufung junge Menschen
bilden und erziehen,
resultiert aus einem Mangel
an Anerkennung ihrer Person
und ihrer Arbeit durch ihre Schulleiter.
Lehrer arbeiten wie individuelle Künstler. Sie interpretieren die Autonomie, die ihnen das Gesetz gewährt, als das Recht, ihren Unterricht wie ein Kunstwerk nach eigenem Qualitätsempfinden zu gestalten. Diese Autonomie führt zur Vereinzelung. Sie arbeiten unter dem Diktat, jede Situation allein meistern zu müssen. Lehrer suchen daher keine Hilfe, wenn sie in Not sind, sie gewähren anderen keinen Einblick in ihren Unterricht, sie gewöhnen sich daran, dass niemand sie lobt oder kritisiert. Es kann vorkommen, dass ein Lehrer über Jahre schlechten Unterricht erteilt, ihn selbst aber für gut hält. Er kann damit rechnen, dass niemand ihn behelligt, solange er formal alles richtig macht, also pünktlich kommt, die Versetzungsordnung einhält und einigermaßen gute Noten gibt.
Lehrer suchen aber, wie alle Menschen, Anerkennung durch ihre Vorgesetzten, sie suchen also Bestätigung ihrer Arbeit, Fürsorge, Gespräche, Vertrauen, Hilfe, Schutz , Gerechtigkeit und sie haben ein Recht darauf, zu erfahren, ob ihre Arbeit als gut angesehen wird. Diese Form von Anerkennung heißt Führung. Schulleiter müssten führen, tun es aber nur selten, weil die Position des Schulleiters traditionell als Verwaltungsund nicht als Führungsposition definiert ist. Um Lehrern gerecht werden zu können, müsste ein Schulleiter den Status eines Vorgesetzten erhalten, der Lehrer einstellen und entlassen kann und der belohnen und sanktionieren kann. Seine Stellung sollte analog der Stellung eines Vorgesetzten in der freien Wirtschaft konzipiert werden.
Wer führt, sollte fünf Maximen folgen:
- er sollte das Selbstwertgefühl derer stärken wollen und können, die ihm anvertraut sind;
- er sollte Ziele mit ihnen vereinbaren;
- er sollte kontrollieren, ob sie die Ziele erreichen und ihnen dadurch ermöglichen, sich selbst einschätzen zu können;
- er sollte sie daraufhin loben und belohnen oder kritisieren und Hilfe bieten; wenn die Hilfe abgelehnt wird, können Sanktionen die Ultima Ratio sein;
- er sollte Verantwortung delegieren.
Ein Schulleiter, der führt und nicht nur verwaltet, muss sich die Anerkennung der Lehrer erwerben, er muss Vorbild sein, seine Taten müssen also mit seinen Worten übereinstimmen, er muss zuhören und sich einfühlen können, er muss glaubwürdig wirken und er muss mutig Entscheidungen treffen können – kurzum: Er muss die Ausstrahlung und die Eigenschaften einer Führungspersönlichkeit mitbringen. Bei der Ernennung von Schulleitern sollten nicht seine Fähigkeiten zu verwalten ausschlaggebend sein, sondern seine Eignung zum Menschenführer.
Vor allem muss ein Schulleiter über ein entscheidendes Führungsinstrument verfügen, über ein Kontrollinstrument, das ihm erlaubt, Einblick in den Unterricht zu erhalten. Seine Erkenntnisse dürfen nicht nur auf den Aussagen von Schülern beruhen, die sich oft als Ge- rüchte verselbstständigen, oder sich auf sporadische Unterrichtsbesuche stützen.
Kontrolle von Mitarbeitern und die daraus folgenden Konsequenzen machen Führung anstrengend, nicht dann, wenn die Arbeit des Mitarbeiters Anlass zum Lob gibt, sondern wenn Kritik fällig wird. Kontrolle selbst wird häufig schon als anstrengend empfunden, weil sie als Akt des Misstrauens interpretiert wird. Deswegen scheuen viele Schulleiter die Konflikte, die Führung mit sich bringt.
Mein Vorschlag lautet daher, Kontrolle so zu institutionalisieren, dass sie unabhängig von der Person des Schulleiters zum Pflichtprogramm gehört. Jeder Schüler sollte einmal im Jahr einen Fragebogen ausfüllen, der die Qualität der Arbeit seiner Lehrer abfragt, er sollte ihn unterschreiben, eine neutrale Instanz sollte die Fragebögen auswerten und das Ergebnis sollte Grundlage eines Gesprächs werden, das der Schulleiter oder einer seiner Stellvertreter einmal im Jahr zu führen hat. Dasselbe Verfahren sollte für den Schulleiter gelten: Er sollte mindestens alle zwei Jahre von seinen Lehrern bewertet werden und sein Vorgesetzter in der Verwaltung sollte daraufhin ein Gespräch mit ihm führen. Schulleiter sollten auf Zeit bestellt werden, eine Verlängerung des Vertrags sollte auch von den Rückmeldungen der Lehrer abhängig gemacht werden.
In mehreren Kantonen der demokratischen Schweiz wurde dieses Verfahren vor neun Jahren eingeführt. Gerade die guten Lehrer wollen darauf nicht mehr verzichten.
Wer gute Schulen kennt, weiß, dass an ihrer Spitze Persönlichkeiten stehen, die führen und nicht nur verwalten. Lehrer an diesen Schulen erfahren das Glück der Anerkennung ihrer Person und ihrer Arbeit. Dieses Glück sollte allen zuteil werden. Das können wir durch Einführung einer überzeugenden Führungskultur erreichen.
„Ein Schulleiter sollte ein starkes Interesse an persönlicher Entwicklung und Weiterbildung zeigen, denn so ist er für das Kollegium und die Schüler gleichermaßen ein Vorbild."Petra Hanakam, Sozialarbeiterin am Barbara-von-Sell-Berufskolleg, Köln
„Ein Schulleiter muss entscheidungsfreudig
sein –
auf der Grundlage einer
hohen Koordinierungs-,
Organisations- und
Vermittlungskompetenz.“ Jürgen Krisch, Schulleiter der Grundschule
an der Rahmstraße, Essen
„Schulleiter müssen über
ausgeprägte kommunikative
Fähigkeiten
verfügen und sie müssen
in der Lage sein, eine
tragfähige Aufgabenverteilung
in ihrer Schule
zu organisieren.“
Frank Langner, Lehrer am Alexandervon-
Humboldt-Gymnasium, Bornheim
„Ein guter Schulleiter ist
in der Lage, integrierend
zu wirken, so dass im
Kollegium und bei den
Schülern ein Gefühl der
Verbundenheit entsteht.“
Manuela Gocke, Lehrerin am Kaiserin-
Theophanu-Gymnasium, Köln-Kalk
„Der ideale Schulleiter
geht auf die Interessen
und Vorstellungen der
Mitarbeiter ein und
bringt Gerechtigkeitsempfinden
mit. Bei
Konflikten stellt er sich
hinter seine Kollegen.“
Susanne Beck, Lehrerin am
Friedrich-List-Berufskolleg, Bonn
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